Rafał Krupski Zarzšdzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe 0

Podstrony

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
., Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa 2005, s.1393Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii, PWE, Warszawa 2002, s.133.4Hamel G., Prahalad C.K., Przewaga konkurencyjna jutra, Wyd.Business Press, Warszawa 1999, s.165.5Kay J., Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1996, s.29.6Thompson J.L., Richardson B., Strategic and Competetive Success: Towards a Model of the Comprehensively CompetentOrganization, Management Decision, 1996, nr 2, s.5-19, za: Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa, Wyd.Placet,2000, s.23.7Głuszek E., Niemczyk J., Portfele kompetencji, MBA, nr 6, 2003.122usłudze lub produkcie.Wartość ta oceniana jest przez klienta odbiorcędanej usługi lub produktu.Innym wyznacznikiem kluczowości, równieżpodkreślanym w literaturze, jest zdolność generowania w oparciu o danąkompetencję długookresowej przewagi konkurencyjnej.Przy takim ujęciustrategiczne zarządzanie kompetencjami polegałoby na koncentrowaniusię na strategiach generujących wysoką wartość dla klienta lub na takich,które pozwalałyby utrzymać przewagę konkurencyjną organizacji.W tabeli poniżej przedstawiono wybrane propozycje różnych autorówklasyfikacji cech kluczowych kompetencji.Tabela 2.Prezentacja wybranych koncepcji cech kluczowych kompetencjiJ.Brilman M.Bratnicki8 N.Petts G.Hamel, C.K.Prahalad(zasoby) popyt (tworzenie cenność, złożoność, istotny wkładwartości dla rzadkość, zdolność identyfikacji, w wartość postrzeganąklienta, wysokie koszty możliwość imitacji, przez klienta, rzadkość, naśladowania, trwałość, unikatowość, odpowiedniość. trwałość, możliwość substytucji, umożliwia tworzenie posiadanie przez firmę, wyższość (przewaga nowych produktów niepodatność na nad konkurencją), i usług (brama dosubstytucje, adaptowalność, rynków jutra). lepszy od posiadanych orientacjaprzez konkurentów, konsumencka. skodyfikowanie, uosabianie przezuczestników tworzeniastrategii, podatność naorganizacyjniewykorzystanie, ważność.yródło: opracowanie własne w oparciu o: Brilman J., Nowoczesne koncepcjei metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002; Hamel G., Prahalad C.K., Prze-waga konkurencyjna, wyd.cyt.: Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa,wyd.cyt.: Petts N., Building growth on core competences a practical appro-ach, Long Range Planning, 1997, nr 30(4), s.551-561.Autor artykułu uważa, że stosunkowo najlepszym wyznacznikiem klu-czowości kompetencji, będzie siła jej ukierunkowania na tworzenie warto-ści przedsiębiorstwa w rozumieniu koncepcji zarządzania przez wartość.8Wprawdzie Bratnicki M.pisze o cechach zasobów, ale z całości jego pracy wynika, że zasoby rozumiane są podobnie dosposobu definiowania kompetencji przyjętej w niniejszym artykule.123W tej sytuacji dobrymi miernikami kluczowych kompetencji byłyby temierniki, które zapewniałyby firmie uzyskiwanie rentowności przewyż-szającej koszt kapitału i tym samym generowanie wartości dodanej np.w postaci odpowiedniej EVY�.Do strategicznych czynników kształtujących wartość można zaliczyć:ryzyko, rentowność i wzrost9.Jeśli przyjmiemy, że głównymi wyznaczni-kami zarządzania przez wartość są te czynniki to strategiczne zarządzaniekompetencjami można będzie zdefiniować jako odkrywanie, planowanie,wdrażanie i kontrolowanie tych kompetencji, które pozwalają te cele osią-gać.Spośród wielu różnych kompetencji należałoby zatem wybrać te, którebędą wpływać pozytywnie na trzy wymienione cele.Poniżej, skróconejanalizie z punktu widzenia przydatności do zarządzania przez wartośćpoddane zostaną te cechy kompetencji, które autor uważa za najbardziejsprzyjające osiąganiu wartości.Pierwszą analizowaną cechą jest wkład danej kompetencji w genero-wanie wartości dodanej mierzonej możliwą do uzyskania marżą.Im wyż-sza będzie ta wartość tym wyższa będzie rentowność, tym większy bę-dzie pasywny potencjał wzrostu (mierzony wielkością zgromadzonychśrodków finansowych, a nie innowacyjnością zarządzanych procesów),ale tym większe także będzie ryzyko działalności.Wysoka marża osiąga-na przez przedsiębiorstwo jest bowiem także cechą młodych sektorów,a wtedy wiązać się to może ze zwiększeniem potencjalnego i rzeczywiste-go zagrożenia konkurencją (ryzyko sektorowe).Ukierunkowanie na takiekompetencje może oznaczać krótkookresowy wzrost wartości przedsię-biorstwa i raczej trwanie niż rozwój.Kolejną analizowaną cechą kompetencji jest jej szerokość, albo ina-czej jej potencjalna uniwersalność.Ta cecha wiąże się z zakresem sto-sowania danej kompetencji w organizacji.Dana kompetencja jest tymbardziej uniwersalna, im szersze zastosowanie znajdzie w procesach,produktach i usługach świadczonych przez organizację.Dzięki temu jesttakże cenniejsza, gdyż zapewnia większą rentowność całego przedsię-wzięcia, ogranicza ryzyko działania innych obszarów i dostarcza wyż-szej nadwyżki finansowej na poczet przyszłego rozwoju.Ale szerokakompetencja to także większa podatność na kopiowalność wynikającaz bardziej ogólnego jej sformułowania.9Black A., Wright P., Bachman J., W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy, Dom Wydawniczy ABC,Kraków 2000, s.101.124I ostatnią cechą kompetencji jest jej innowacyjność mierzona jej zdol-nością do tworzenia nowych wyrobów i usług.Innowacyjność obecniepostrzegana jest zdecydowanie inaczej, niż uprzednio.Wynika to z restau-racji koncepcji J.Schumpetera.Dla tego autora wprowadzanie innowacjima sens jedynie wtedy, gdy w sposób skokowy prowadzi do zwiększeniapewnych cech organizacji.Aktywne podejście do innowacyjności jakocechy kompetencji winno zatem prowadzić do wdrażania takich roz-wiązań, które byłyby bliższe tworzeniu nowych modeli biznesu, nowychrozwiązań organizacyjno-technicznych, czy także nowych linii produktówi usług.Konkurowanie natomiast na bazie klasycznych rozwiązań strate-gicznych, koncentrujących się na zwiększaniu wydajności lub zwiększaniuoszczędności, nie jest zgodnie z ideą J.Shumpetera, właściwym kierun-kiem rozwoju.Innowacyjne kompetencje mimo funkcjonującego stereo-typu o kosztowności innowacji, są w stanie zapewnić przedsiębiorstwuzdecydowanie wyższą sprawność działania [ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

bezglutenowo.pev.pl